Traditionell waren Versicherungsvermittlungen vor allem Familienunternehmen, die \u00fcber Generationen weitergegeben wurden. Kinder traten in die Fu\u00dfstapfen ihrer Eltern, \u00fcbernahmen das Unternehmen und erhielten dessen Eigenst\u00e4ndigkeit. Diese Tradition f\u00f6rderte ein Gef\u00fchl von Kontinuit\u00e4t, Vertrauen und pers\u00f6nlichem Service, das die Kunden sehr sch\u00e4tzten. Es stellt sich jedoch die Frage, ob die n\u00e4chste Generation im heutigen Umfeld hoher Bewertungen noch bereit \u2013 oder \u00fcberhaupt in der Lage \u2013 ist, die Eigent\u00fcmerrolle zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n
Viele Eigent\u00fcmer von Versicherungsvermittlungen verk\u00fcnden immer noch mit Stolz, dass ihr Gesch\u00e4ft unabh\u00e4ngig bleibt, indem es an die \u201en\u00e4chste Generation\u201c weitergegeben wird \u2013 sei es innerhalb der Familie oder an andere vertrauensw\u00fcrdige F\u00fchrungskr\u00e4fte des Unternehmens. Doch solche vollmundigen Ank\u00fcndigungen erweisen sich in den meisten F\u00e4llen als leere Worte. Im aktuellen Umfeld hoher Bewertungen und starker Konsolidierung hat die interne Best\u00e4ndigkeit oder die Frage, wie die Unabh\u00e4ngigkeit erhalten bleiben soll, f\u00fcr Unternehmen zunehmend an Bedeutung verloren. Die Bewertungen, die von strategischen K\u00e4ufern und Investoren aufgerufen werden, sind einfach zu verlockend, um sie sich entgehen zu lassen und u hoch, als dass interne K\u00e4ufer mithalten k\u00f6nnten.<\/p>\n\n\n\n
Die Diskrepanz zwischen externem und internem Wert wird oft als Bewertungsl\u00fccke bezeichnet. Die L\u00fccke zwischen dem Wert, den ein Unternehmen bei einem internen Verkauf erzielen k\u00f6nnte, und dem m\u00f6glichen Wert bei einem externen Verkauf kann 50 bis 100 % mehr betragen. Warum sollte ein Unternehmen von einen externen K\u00e4ufer mit einem deutlich h\u00f6heren Preis bewertet werden als von jemanden, der seit Jahren f\u00fcr das Unternehmen t\u00e4tig ist und sein Eigent\u00fcmer werden m\u00f6chte?<\/p>\n\n\n\n
Es gibt unz\u00e4hlige Variablen, die die Unternehmensbewertung beeinflussen, die ein K\u00e4ufer f\u00fcr ein Unternehmen zu zahlen bereit ist. Und es gibt verschiedene Variablen, die bei der Bestimmung des Wertes f\u00fcr diese beiden Interessengruppen eine Rolle spielen. Bei einem internen Plan gibt es nur einen K\u00e4ufer \u2013 den internen Stakeholder; bei einem externen Verkauf gibt es in den meisten F\u00e4llen mehrere potenzielle K\u00e4ufer. Wenn es mehrere potenzielle K\u00e4ufer gibt, treibt das Gesetz von Angebot und Nachfrage den Verkaufspreis ganz einfach in die H\u00f6he. Der Wertunterschied liegt in erster Linie in der Rentabilit\u00e4t und dem Multiplikator begr\u00fcndet, den ein K\u00e4ufer zahlen kann oder will. Im Grunde kann ein externer K\u00e4ufer eine strategische Motivation, mehr zu zahlen, einen besseren Zugang zu Kapital und schlicht die M\u00f6glichkeiten haben, einen h\u00f6heren Multiplikator des Gewinns zu zahlen. Interne K\u00e4ufer haben einen kleineren strategischen Horizont, sind m\u00f6glicherweise nicht in der Lage, mehr zu zahlen, oder ben\u00f6tigen einen Cashflow, um die Schulden zu finanzieren, die die Transaktion erm\u00f6glicht haben.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr private Eigent\u00fcmer von Versicherungsvermittlungen ist der Eigentums\u00fcbergang ein unvermeidlicher Teil des Lebenszyklus des Unternehmens. Die harte Realit\u00e4t ist, dass die meisten Unternehmen keine Anstrengungen unternommen oder nicht die notwendigen Vorbereitungen getroffen haben, um ihre Unabh\u00e4ngigkeit zu bewahren, unter anderem, weil solche Vorbereitungen oft beiseite geschoben oder f\u00fcr andere Priorit\u00e4ten nach hinten gestellt werden. Ein Eigent\u00fcmer kann nicht eines Morgens aufwachen und sich entscheiden, in den Ruhestand zu gehen und die Z\u00fcgel an Familienmitglieder zu \u00fcbergeben oder leitende Angestellte zu bitten, das Unternehmen ohne einen Plan zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n
Die Realit\u00e4t ist, dass jeder Gesch\u00e4ftsinhaber irgendwann die Eigent\u00fcmerschaft an seinem Unternehmen \u00fcbertragen muss. Die Frage ist nicht ob, sondern wann. Die Planung f\u00fcr die langfristige Zukunftsf\u00e4higkeit und den Fortbestand eines Unternehmens sollte als kontinuierlicher Prozess betrachtet werden, der weder einen Anfang noch ein Ende hat. Private Eigent\u00fcmer m\u00fcssen Strategien entwickeln, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht. Sie m\u00fcssen Schulungs- und Mentoring-Programme einf\u00fchren und Spitzenkr\u00e4fte, seien es Familienmitglieder oder langj\u00e4hrige Mitarbeitende, durch abgestufte Beteiligungsm\u00f6glichkeiten an sich binden.<\/p>\n\n\n\n
In einer Studie von MarshBerry wurden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrende gefragt, ob sie glauben, dass ihre n\u00e4chste Generation von F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Lage sein wird, das Unternehmen zu \u00fcbernehmen. Eine \u00fcberw\u00e4ltigende Mehrheit (79 %) antwortete mit \u201eJa\u201c. Auf die Frage, ob sie Top-Mitarbeitenden eine Eigent\u00fcmerstrategie anbieten, antwortete eine ebenso deutliche Mehrheit (77 %) mit \u201eNein\u201c. Obwohl die meisten Eigent\u00fcmer die Eigenst\u00e4ndigkeit ihres Unternehmens bewahren m\u00f6chten und auch davon \u00fcberzeugt sind, dass dies m\u00f6glich ist, scheitern viele daran, proaktiv \u2013 oder fr\u00fch genug \u2013 die hierzu notwendigen Schritte zu unternehmen.<\/p>\n\n\n\n
Im heutigen Marktumfeld ist es absolut nachvollziehbar, dass sich viele Eigent\u00fcmer bei der Nachfolge f\u00fcr kapitalstarke externe K\u00e4ufer entscheiden, insbesondere wenn die Bewertungsl\u00fccke bei der internen Nachfolge \u2013 sofern sie \u00fcberhaupt eine Option ist \u2013 erheblich ist. Die \u00dcbergabe Ihres Unternehmens an einen kapitalstarken externen K\u00e4ufer mit Investitionsm\u00f6glichkeiten kann eine ausgezeichnete Entscheidung sein, von der sowohl Mitarbeitende als auch Kunden profitieren.<\/p>\n\n\n\n
Es ist unbestreitbar, dass deshalb das private Eigentumsmodell f\u00fcr Versicherungsmakler in ganz Europa auf dem R\u00fcckzug ist. Ein ma\u00dfgeblicher Anteil der Inhaber von europ\u00e4ischen Versicherungsmaklern geh\u00f6rt zur Babyboomer-Generation, die sich im unvermeidlichen Eigentums\u00fcbergang befindet oder kurz davor steht. Viele von ihnen haben keinen internen Plan zur Nachfolge oder einfach zu sp\u00e4t angefangen, sich dar\u00fcber Gedanken zu machen. Laut Benchmark-Daten von MarshBerry liegt das gewichtete Durchschnittsalter f\u00fcr Inhaber von Versicherungsvermittlungen in ganz Europa bei 54 Jahren.<\/p>\n\n\n\n
Das Modell des unabh\u00e4ngigen Versicherungsmaklers ist noch lange nicht ausgestorben. MarshBerry arbeitet mit vielen Kunden zusammen, die sich nach wie vor die interne Nachfolge auf die Fahne geschrieben haben. Dar\u00fcber hinaus sehen wir in ganz Europa einen deutlichen Anstieg neuer Unternehmer, die ein Unternehmen im Bereich der Versicherungsvermittlung gr\u00fcnden. J\u00fcngere und neu gegr\u00fcndete Maklerfirmen nehmen eine Vorreiterrolle ein, indem sie von Anfang an gemeinsame Eigentumsstrukturen wie Mitarbeiterbeteiligungspl\u00e4ne (ESOPs) etablieren. Diese Unternehmen betrachten die Nachfolgeplanung nicht als einmaliges Ereignis, sondern als fortlaufenden Prozess, der darauf abzielt, auf das Verm\u00e4chtnis ausgerichtete Gesch\u00e4ftsmodelle aufzubauen, die die Eigenst\u00e4ndigkeit und Zukunftsf\u00e4higkeit f\u00fcr kommende Generationen gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n\n\n